11.06.2021 | Linda Wunderle

Recap SOON Talk „OKR: Hype oder Erfolgsrezept?“

Was ist eine „gute Entscheidung“ im Kontext unternehmerischer Visionen? Wie können Mitarbeiter*innen so in Prozesse eingebunden werden, dass sie mit Freude Verantwortung für ein gemeinsames Ziel übernehmen? Was für Stolpersteine gibt es bei der Einführung von OKR zu beachten? 

Der erste SOON Talk am 27. Mai 2021 beschäftigte sich vor allem mit der Frage, ob das Management Framework OKR denn nun zurecht in aller Munde oder letztendlich nichts mehr als ein Hype ist. Als Gastredner sprach Marco Alberti (MURAKAMY GmbH, München) über die, aus seiner Sicht, drei größten Missverständnisse im OKR-Kontext. Christian Pfeiffer und Wolfgang Wagner gaben Einblick in unseren agenturinternen OKR-Prozess und zogen ein Fazit der ersten Testquartale.  

Sie haben die Live-Session verpasst? Dann einfach eine kurze E-Mail an Christian Pfeiffer schreiben: Link zur Aufzeichnung anfordern.

Was macht eine gute Entscheidung aus? 

In einem kurzen Impuls mit dem Titel „Ich entscheide, also bin ich“ startete Christian Pfeiffer in die Live-Session: Wir treffen tagtäglich über 35.000 Entscheidungen. Was allerdings eine „gute“ Entscheidung ist, hängt dabei aber immer vom Ziel, dem Kontext und dem Menschen ab, der sie trifft. Er ermutigte zudem, dass Entscheider*innen möglichst oft den Blick auf bzw. über den Tellerrand wagen sollten: „Damit ich die Box verlassen kann, muss ich mir darüber bewusstwerden, dass es die Box gibt.“ 

Die 3 größten Missverständnisse zum Thema OKR 

Danach räumte Marco Alberti mit den drei größten Missverständnissen im OKR-Umfeld auf. Grundsätzlich sei es für die meisten Unternehmen gar nicht mal schwer, Objectives and Key Results zu formulieren. Die Schwierigkeit läge viel mehr darin, herauszufinden, was denn eigentlich wirklich gewollt wird. Im Prozess kommt es dann häufig zu folgenden Fehlern: 

  1. „Wir wollen schneller werden“: Schnell sollen einzelne Ziele erreicht werden. Wohin das große Ganze geht und warum bestimmte Ziele überhaupt wichtig sein könnten, rückt dabei in den Hintergrund. Die Vision, Mission und Strategien werden somit außer Acht gelassen und sich im Tun verstrickt. 
  2. „OKR soll doch nur dafür sorgen, dass wir Ziele erreichen. Aber an der Kultur will ich nichts verändern“. Für Marco Alberti mitunter der größte Verhinderer von Erfolg. Denn als agiles Steuerungs-System, braucht OKR genau diesen „kulturellen Nährboden“, um auch seine Wirkung entfalten zu können.
  3. „Wir kennen unsere Ziele ja schon – wir müssen sie nur runterbrechen. Am Ende müssen wir unsere Zahlen erreichen.“ Die Grundannahme, einen zahlenbasierten Business Plan mit einem agilen Management-Framework umzusetzen, funktioniert nicht und widerspricht sich schon per Definition. 

Warum entscheiden sich Unternehmen für die Methode OKR? 

Warum etwas in einem funktionierenden Unternehmen ändern? Die Antwort von Wolfgang Wagner war klar: Erfolg ist mehr als die bloße Zahl, die am Ende eines Geschäftsjahres unter der Firmenbilanz steht. Als in unserer Digitalagentur nicht mehr jedem/r Mitarbeiter*in klar war, wohin die Reise langfristig geht, war es an der Zeit alle Mitarbeiter*innen mit ins Boot zu holen. So konnten wir gemeinsam herauszufinden, wo Unzufriedenheit entsteht und was die Wünsche für die Zukunft sind.  

Er veranschaulichte zudem eindrücklich, dass deutlich mehr Change durch die Einführung von OKR entstand, als anfangs erwartet: Bevor es daran ging, die Ärmel hochzukrempeln und die „Baustellen“ einfach mal anzugehen, gingen wir nochmal einen Schritt zurück, um unser Leitbild in Form von Vision, Mission und Strategischen Handlungsfeldern zu formulieren. Damit war die Basis für die OKR-Einführung im Oktober 2020 geschaffen. 

OKR im Agenturumfeld: Werkzeuge, Prozesse und Strukturen 

Im Abschluss gab Christian Pfeiffer einen Überblick über Struktur, Prozess und die eingesetzten Werkzeuge. Bei der OKR-Einführung haben wir uns in der Agentur in einigen Bereich vom „Lehrbuch“ gelöst, in anderen sehr nah daran orientiert. Wichtig dabei: Diese Entscheidungen müssen bewusst und mit Blick auf die damit verbundenen Konsequenzen gefällt und getragen werden. 

Hilfreich ist es aus seiner Sicht, die ersten beiden Quartale als Testquartale zu sehen. Erst langsam wächst das Gefühl dafür, welche Zielsetzung man sich in welchem Umfang, zusätzlich zum Tagesgeschäft, zutrauen kann. 

Die Erkenntnis: OKR ist ein Erfolgsrezept, aber kein Selbstläufer 

Die Erkenntnis war eindeutig: Damit eine OKR-Einführung funktioniert, müssen Vision, Mission und Strategie klar definiert und formuliert sein. Erst dann wurde es auch bei Columbus Interactive zu einem Erfolgsrezept, bleibt aber nach wie vor kein Selbstläufer. Auch war für uns die externe Unterstützung durch MURAKAMY, gerade bei der Leitbildentwicklung, für die OKR-Einführung extrem hilfreich. 

Grundsätzlich kann das Framework erst dann richtig im Alltag greifen, wenn die Haltung aller (und vor allem des Leadership-Teams) dazu stimmt und Veränderung wirklich gewollt und dann auch gelebt wird. 

Sie haben die Live-Session verpasst? Dann einfach eine kurze E-Mail an Christian Pfeiffer schreiben: Link zur Aufzeichnung anfordern.

Ihre Fragen zur agilen Managementmethode OKR 

In der Fragerunde am Ende der Live-Session ging es vor allem um folgende Fragen: 

Man kann OKR im Kleinen testen, aber wahrscheinlich ist das nicht zielführend. Denn wenn ein ganzheitliches Steuerungssystem getestet werden soll, dann sollte das auch in der ganzen Breite und nicht nur in der Tiefe gemacht werden. Deshalb der Vorschlag: besser die zwei oberen Ebenen im Unternehmen für einen Test nutzen und diesen „nach unten“ erweitern. Eine einzelne Abteilung ist in der Regel ohnehin nicht in der Lage, losgelöst vom Rest des Unternehmens zu agieren. 

Viele verschiedene Dinge, von der Überarbeitung der Arbeitszeiten, der freien Wahl des IT-Equipments bis über die Definition unserer Vision, Mission sowie der Werte. Auf jeden Fall weitaus mehr, als wir es ohne die Implementierung von OKR bis zum jetzigen Zeitpunkt getan hätten. 

Nein, das ist nicht zu empfehlen. OKR kann unbequem sein – als Führungskraft ist man in der Regel zu tief in die Strukturen verstrickt, als dass man frei über mögliche Veränderungen nachdenken kann. Zusätzlich muss das Workload-Thema beachtet werden. Einem OKR-Coach sollte ein gewisses Stundenkontingent in der Woche für die Einführung zur Verfügung stehen. 

Die OKRs müssen immer in den Kontext zu Vision und Mission gesetzt werden. Welche Rolle spielen die einzelnen Ziele und Aufgaben im Kontext des „großen Ganzen“? Und was kann man mit einem Ergebnis eines solchen OKR wirklich anfangen? Nur, wenn diese Fragen klar beantwortet werden können, lassen sich Ziele formulieren, die man auch bis zum Ende konsequent versucht umzusetzen. Das Hauptproblem ist nämlich zu entscheiden, was man wirklich will und nicht was man tun könnte. 

Nein, die Objectives und Key Results sind fest definiert. Denn es hilft grundsätzlich nichts, das Ziel anzupassen, wenn man es nicht erreicht hat. Damit macht man sich den eigenen Lerneffekt zunichte. Außerdem soll der feste Zeitraum von drei Monaten auch vor dem Reflex schützen, täglich neue Ideen aufzunehmen, die vielleicht nochmal spannender erscheinen als die Zielsetzungen am Vortag. 
 

OKR muss „von oben“ gesteuert werden. Wenn sowohl der OKR-Coach als auch die Führungskräfte hinter dem Thema OKR stehen und das auch vermitteln, dann lassen sich die Mitarbeiter in der Regel „mitziehen“. Es muss aber eine klare Marschrichtung vorgegeben und der Wandel im Unternehmen auch wirklich gewollt werden.